출처 : 한국텔레마케터협회-TMNEWS 2월호, 아담재-지윤정원장

QA 평가만 하지 말고 건설적 코칭을 하라! 고객센터 멀티채널 코칭

일기예보와 MBC 카메라 출동, 뉴스 중에 관심 있는 것은 이것뿐이었다.
내일 입을 옷을 결정하기 위해 일기예보 그리고 무슨 긴박한 문제가 있나 하는 호기심을 위한 긴급 카메라 출동, 내가 뉴스를 보는 이유는 이것 뿐이었다.
예전에 본 긴급 카메라 출동은 어느 고등학교 한문 수업시간을 취재했다.
틀림없이 한문시간인데도 학생들은 모두들 한문 책 뒤에 영어 책을 숨겨놓고 공부하고 있었다. 한문선생님은 마치 아무것도 모르는 양 태연하게 수업을 진행하셨고, 수업을 마치고 나오시는 한문 선생님께 긴급 출동 기자는 마이크를 댄다.
"아이들이 영어공부 하는거, 못 보셨습니까? 암묵적으로 영어공부를 묵인하시는거 같은데요."
한문 선생님, 씁쓸한 미소를 지으며, "저에게 이럴 것 없어요. 수능 시험문제에 한문 문제를 늘리면 되요. 제가 아무리 얘기한들 무슨 소용이 있겠어요?"
고객센터도 닮은 꼴이다. 매일 모아 놓고 얘기한다. 상담품질 높여야 한다고, CSI가 안 오른다고, 창의적인 고객감동 스크립트를 쓰라고, 관리자들에게 코칭하라고 하지만 별다른 성과는 보여지지 않는다.
왜일까? 수능 시험 문제에 한문문제가 적어 학생들이 수업시간에 딴 공부하고, 출제된 한문 문제 답은 찍는 것과 같은 그런 이유는 아닐까?

1. 고객센터 QA, 무엇이 문제인가?
1) 목적이 모호하다.
QA활동은 왜 하는가? 많은 QA 담당자들에게 질문을 하면 '객관적 평가를 통한 통화품질 개선'이라고 대답한다.
궁극적 목적은 통화품질 개선임이 확실하다. 그런데 실제 QA 담당자가 하는 일은 상담원에게 인센티브를 주기 위한 순위 매기기에 전념하고 있는 듯하다. 그러다 보니 계량적 평가, 객관적 평가에 얽매여 점수 내기에 급급하다.
상담원은 혹시 내 월급 깍이는 것 아닌가하는 의구심, 혹은 적대감으로 QAA를 바라 본다. 이런 선입관 때문에 고객만족을 위해 무엇을 해야 할까를 논하기 보다 내가 왜 이 점수를 받았는지, QAA가 평가하면서 무엇을 잘못했는지에 관심을 기울인다. 결국 평가를 위한 평가만 하고 있는 샘이다. 원래 목표는 간곳이 없다.
주객이 전도된 모습이다. 방법이 목적을 집어삼킨 꼴이다.

2)변별력이 없다.
필자가 고객사에 컨설팅, 교육을 할 때는 꼭 QA 결과 추이를 분석한다. 공통적으로 나타나는 안타까운 증상은 변별력이 없다는 점이다. 상담원간의 점수 차이도 미세하고 전월 대비 향상도도 거의 변함없다. 이유를 찾기 위해 상담원을 인터뷰한다. 상담원은 상대평가이기 때문에 아무리 노력해도 1등 하는 QA 여왕을 따라잡기가 하늘에 별 따기 라는 푸념을 한다.
차라리 QA 신경끄고 콜 실적을 채우는게 월급 챙겨가는 비결이란다.
이번엔 QAA의 대답이다. 매번 평가하니깐 그 얘기가 그 얘기 같고 맨날 하는 실수가 반복되기 때문에 점수가 비슷하단다. 게다가 월급과 직결되는 민감한 문제이다 보니 웬만하면 보통 점수를 주어 우수직원이나 부진직원의 차이가 미세하단다.
이런 평가를 가지고 점점 높아져만 가는 고객 니즈를 맞출 수 있을까?

3) 미소가 다는 아니다.
얼마 전 전자신문에서 고객센터 상담원을 '머리 텅 빈 미인'이라 칭했다. 고객센터업계에 몸을 담고 있는 필자로서는 발끈 화가 돋는다. 우리 6만 상담원을 조롱한 짓 같아 항의기사를 실을까도 싶었다.
그러나 곰곰이 생각해보니 기분 좋은 일은 아니지만 부분적으로는 일리도 있지 않는가 싶었다.
사실 우리 상담원들이 상담원, 텔레마케터라고 직업을 밝히기 보다는 그냥 "OO회사에 다녀"하는 경우가 많은 것도 우리 직업에 대한 이런 사회적 인식 때문이 아닐까? 요즘 인터넷이 상용화 되면서 웬만한 일은 사이버로, 혹은 ARS로 처리하고 들어오는 요즘 고객들이 빠른 속도로 늘어나고 있다.
똑똑하기가 상담원을 능가하는 만만치 않은 그네들을 상대하기에는 미소가 다는 아닌데, 우리는 그저 웃고만 있다. 감사하다고 인사만 한다.
구체적인 문제의 해결과 전문가의 컨설팅을 원하는 고객 입장에서는 머리 텅빈 미인 일 수 있겠다 싶다. 이런 평가에 QA활동이 일조하고 있는 것은 아닌지 점검해 볼 일이다.

2. 고객센터 코칭, 어떻게 하는가?
(1) 코칭 직무를 상설하고 평가하자!
고객센터 관리자의 직무분석을 하면 강사, 수퍼바이저, QAA, 모두 다 코칭 직무가 포함되어 있다. 그런데 코칭 현황을 보면 실적은 없다. 일은 있는데 사람은 없다. 한문과목처럼 뒤로 밀린다.
대기호 채우느라, 신입사원 교육 하느라, 강성 컴플레인 받느라, 월급 주기 위해 평가하느라 모두들 바쁘다.
시지프스의 노동처럼 반복되는 일상, 악순환은 반복된다. 오상담은 대기호를 낳고, 대기호는 컴플레인을 낳고, 컴플레인은 이직률을 낳고, 이직율은 신입사원의 오상담을 낳는다.

(2) 코칭을 코칭답게 하자!
간혹 반가운 곳이 있다. 코칭을 하는 곳, 일주일에 한번씩 관리자와의 면담시간에 코칭을 하는 곳이 있었다. 무엇을 하고 있나 살펴보았다. 크게 세가지 나뉜다.
목적 없는 수다, 부드러운 명령, 일방적 통보, 모두 진정한 코칭은 아니었다.
코칭이란 "직원이 스스로의 가능성을 확인하고, 자신의 문제를 해결할 수 있도록, 자신의 능력과 의욕을 높여주는 리딩방식"이다. 그런데 우리는 코칭이라는 미명 하에 서로가 서로에게 상처를 주고 있다.
매번 듣는 잔소리인지라 이 시간만 때우면 되려니 고개 숙이고 있는 상담원, 싫은 소리도 하루이틀이지 이제 알아서 하라 싶은 관리자, 서로의 상처에 고추 가루 뿌리는 모습이다. 고객에게 받은 상처가 채 아물기도 전에 말이다.
고객에게 받은 상처를 소독하는 '머큐로크롬' 같은, 단단한 감싸주는 '반창고' 같은, 그리고 새 살이 돋개 하는 '후시딘' 같은 그런 코칭을 배워 실행해야 한다.

(3) 여성들은 모여야 얘기한다.
코칭 상황을 조사해보면 대부분 1:1 독대다. 경력 상담원은 팔짱 끼고 듣고 있고, QAA는 땀 삐질삐질 흘리며 평가이유를 설명한다. 관리자는 일장 연설 훈계하고 신입상담원은 고개 숙여 퇴사 날짜를 샘하고 있다. 무엇이 문제인가?
여성은 원래 대화를 좋아한다. 말 귀를 못 알아듣는 남자, 지도를 못 읽은 여자에 의하면 여성은 하루에 2만5천개 단어를 말해야 직성이 풀린다고 한다.
우리 상담원은 5시간 이상 말하고 있지 않느냐고 반문하는 관리자에게 자신있게 대답한다. 그 말은 우리가 하고 싶은 말이 아니었다고, 우리가 하고 싶은 말은 점심시간이나 퇴근길에 잠깐 틈을 내어 동료, 선배들과 나누고 싶은 속 깊은 대화라고 7년째 참여학습으로 강의하는 필자는 교실에서 서로들 얘기하며 건설적인 방안을 찾고 노하우를 공유하고 스스로를 알아서 비판하는 상담원들에게 참 많은 아이디어를 배웠다. 코칭도 이래야 하지 않을까? 관리자 혼자 하는 생쇼가 아니라 그룹이 모여서 함께 문제를 토의하고 개선안을 보아내는 일, 서로가 서로에게 피가 되고 살이 되는 일이어야 한다. 서로 챙겨주는 것을 좋아하는 여성의 특성에 유의해야 한다.

3. 고객센터 코칭, 반드시 실천할 일
(1) 전담 모치가 밀착 코칭한다.
생각이 바뀌면 행동이 바뀐다. 상담원의 행동 이면에는 그네들의 삶, 생각, 기분, 그리고 건강이 모두 녹아 들어있다.
오늘 QA 점수로만 그네들을 평가하고 코칭하는 것은 머리 아프다고 진통제 주는 것과 같다.
서양의학에는 폐에 이상이 있으면 폐를 수술한다. 반명 동양의학에서는 폐에 이상이 있으면 심장의 이상이 폐에 나쁜 영향을 미친다고 보고 심장을 치료한다. 부분 모다 전체를 보는 동양의학, 우리가 코칭할 때 응용해야 할 원리라고 본다.
코칭을 위해서는 상담원의 전인적 관찰이 필요하다. 입사동기, 가정환경, 취향. 친한동료, 동료들 평판, 요즘 근황, QA 점수, 콜실적 점수 등등등. 이를 위한 전담 코칭요원은 필수적이다. 전인적 평가서는 꼭 있어야 한다.

(2) 코칭 이력을 관리한다.
방학을 맞은 딸의 방학 생활 계획표를 구경했다. 8시 기상, 9시 아침, 10시 아침 공부, 11시 독서, 12시 식사, 1시 휴식, 2시 피아노, 3시 오후공부, 4시...순간 대견했지만 곧 바로 "혹시 나 같지 않을까" 걱정이 들었다.
예전에 방학 계획표를 첫 날만 실천하고 덮어두었던 기억이 떠올랐기 때문이다. 방학 내내 놀면서도 걸리기는 했다.
책상 한 곳에서 한심하게 날 지켜보던 그 생활계획표, 순간순간 죄책감에 움찔하기도 하고, 계획이란 다 현실과는 다르다고 나를 합리화하게 했든 그 계획표.
그래서 딸에게 부탁했다. 실천 가능성 계획표를 세우라고, 계획표 대로 실천하면 용돈 주겠다고 우리의 코칭 상황에도 그런 경우가 많다. 코칭하는 당일은 다 잘 할 수 있을 것 같다. 앞으로 열심히 하겠단다.
그런데, 그 다움부터는 끝. 약속한 상담원은 죄책감과 합리화에, 약속 받은 관리자는 배신감과 허무감에 함께 지쳐간다.
그리고 내리는 결론은 "사람을 잘 뽑아야지?" 실천 가능한 계획을 구체적으로 세우고 적용 여부를 점검해야 한다.
스스로 개선되는 자신을 발견하는 그 성취감이 코칭의 중요한 기능임을 잊지 말아야 한다. 실천적 과정 점검서 있어야 한다.

(3) 그룹 코칭을 강화한다.
직장에서 누군가 승진을 하면 남성은 승진한 사람에게 전화를 한다. 승진을 축하한다고, 힘 있을 때 잘 봐달라고.
여성은 어떨까? 승진에서 제외된, 아깝게 떨어진 사람에게 안부 전화한단다. 실망하지 말라고, 다음에 또 기회가 있을거라고 여성은 못한 사람 챙겨 주고 서로 보듬어 주는 것이 아주 자연스럽다.
그래서 아무 상관없는 데도 백화점에서 다른 여성이 거울을 보고 있으면 "잘 어울려요. 예쁘네요."한다.
고객센터 코칭 상황도 그래야 하지 않을까? 좀더 자연스럽게 서로 문제를 들추어내고 자신의 입장을 변명도 하지만 격국 잘 해 보기 위한 개선방안을 찾아내는 것이 고객센터 관리자의 열 마디 잔소리보다 훨씬 파급효과가 크다. 그룹별로, 테마별로 그룹코칭 문화를 정착할 필요가 있다. 구체적 그룹 계획서가 있어야 한다.

4. 코칭시 필요한 Tool
(1) 전인적 개인 평가서
(2) 실천적 과정 점검서
(3) 구체적 그룹 계획서

LG경제연구원에서 조사한 바에 의하면 일하기 좋은 회사의 조건 1순위가 '경력 발전, 학습 그리고 성장'이다.
고객센터에서 근무하는 상담원도 크게 다르지 않을 것이다.
포털 사이트 스카우트에 의하면 '직장에서 상사나 선배가 자기개발에 도움을 주고 있는가?' 라는 질문에 79.8%가 "아니다"고 응답했다. 이는 중요한 요소가 간과되고 있음을 입증하는 것이다. 필자는 이 탓이 코칭하지 않는 직장상사 때문이라고 보지 않는다.
한문시간에 영어 공부하는 학생들 탓이 한문선생님 때문이 아니듯이 평생직장처럼 안정적 고용을 보장할 수 없는 요즘. 권력으로 복종을 강요할 수 없는 요즘, 주어진 스크립트 대로 응대해도 고객을 만족시킬 수 없는 요즘, 직장생활 뿐만 아니라 웰빙을 꿈꾸며 발전하고 싶어하는 고객센터 상담원을 위해서, 코칭은 제도적 결단과 추진력이 필요하다.